出てきた情報を使って、自分の意思によって発注を行ない、商品開発を進め、「顧客のために」考え抜く。
その徹底こそが、SEの強さなのである。
SEは、「個人」としての顧客をどうひきつけるかを目標とした品揃えを戦略的に行なうことを追求し続けてきた。
消費者は商品を価値で選ぶ。
価値に対して価格が安ければリーズナブルだから誰にでも売れるが、価値に見合う価格なら、特に安くなくても必要な人には売れるのである。
逆にいえば、コンビニはつねに顧客に取って価値のある商品を並べなければならない。
商品の品揃えで、客はコンビニを選別するのである。
そしてそのことは、そのコンビニにいかなければ手に入らない商品ｌ特に、ファストフードなどの差別化しやすい商品通コンビニ客にとって重要な戦略商品になり得ることを示している。
SEの商品開発力の源泉が豊富なＰＯＳデータにあることはすでに述べた。
そのデータをもとに、SEとともに商品開発に取り組んできたメーカーは、すでに200社を超える。
そしてそのほとんどが、ビッグヒットを産んでいるのである。
実例を見てみよう。
ファストフードでいえば、会長のSをはじめ役員は、必ず週に何回かSEのファストフードを試食するという。
しかもこれは、加盟店から実際に買ってきたものだという。
客と同じ立場でチェックしようというわけだ。
ファストフードは粗利率が高く、商品の回転もよい。
一方、発注を間違うと廃棄率がアップする、なかなかむずかしい商品ジャンルだ。
SEは門年の手巻きおにぎり以来、数々のヒット・ファストフードを誕生させてきた。
刃年にはおでん、組年には生麺ブームの先駆けにもなった「小割けそば」、開年にはブリトーとじゃがまるくん、朋年には生野菜カップサラダ、朗年はカップ型浅漬け、兜年にはフレッシュサンドイッチと枚挙にいとまがない。
「焼きたてハン戦争」が生んだもの「焼きたてパン戦争」といわれ、コンビニ業界を震憾させた事件がある。
SEはI忠商事と組んで、焼きたてのパンの製造に乗り出した。
しかし、それは、山崎パンとの間で商品化が検討されたものの、条件が折り合わず、頓挫していたものだったのだ。
結局SEはまず、ロパパンと組んで焼きたてパン「焼き立て直送便」を開始した。
北海道で展開された「焼き立て直送便」は大評判となり、現在は東日本、西日本、九州と4地域でパン生地製造冷凍工場を建設、焼成工場を加盟店200店あたりに1工場の割合で設け、共同配送センターから1日3回の配送を実現している。
海外勢も市場拡大への期待は大きく世界に先駆けて武蔵小杉 賃貸を事業化し、００年代前半までは武蔵小杉 賃貸の世界シェアの半分を占めていた。